B2B-Umsatzwachstum in der VUCA-Welt – Omnichannel

Wenn man sich die letzten Jahre ansieht, scheint es, als ob Veränderungen die einzige Konstante im Geschäft sind – Wie stellen Player im B2B Umfeld Umsatzwachstum sicher und was sind dabei die zukünftigen erfolgreichen Vertriebsansätze? – Genau diese Frage beantwortet der Artikel.

– Ein Beitrag von Prof. Dr. Markus Hesse und Suchi Shinde, April 2022

Lassen Sie uns die Phase der COVID-Pandemie analysieren. Pandemiebedingte Restriktionen führten nicht dazu, dass erfolgreiche B2B-Unternehmen auf E-Commerce setzen oder abrupt zum bisherigen Vertriebsmodell (z.B. Außendienst) zurückkehren. Vielmehr haben erfolgreiche B2B-Anbieter die Pandemie genutzt und einen hybriden Vertriebsansatz bestehend aus einem gelungenen Mix an Kanälen implementiert, den die Kunden schon lange wollten.

Neueste Untersuchungen (Abbildung 1 )zeigen, dass B2B-Kunden (Käufer) eine ausgewogene Mischung aus

• Traditionell (z. B. persönlich)

• Remote (z. B. Videokonferenz oder Telefon) und

• Self-Service-Interaktionen (z. B. E-Commerce)

während des gesamten Kaufprozesses als gewünschtes Modell bevorzugen.1 Im Jahr 2021 bevorzugten zwei Drittel der Käufer menschliche Interaktionen aus der Ferne oder digitalen Self-Service. McKinsey hat auf diesen Erkenntnissen basierend einen integrierten Vertriebsansatz entwickelt, den sie als Virtual Sales Machine bezeichnen.

Abbildung 1: Derzeitige Art der Interaktion mit den Vertriebsmitarbeitern des Lieferanten, nach Prozessstufe

Auch Gartner erwartet, dass bis 2025 80 % der B2B-Vertriebsinteraktionen zwischen Lieferanten und Käufern über digitale Kanäle stattfinden werden. Interessanterweise bevorzugen alle B2B-Käufer einen Omnichannel Ansatz, unabhängig von Branche, Land, Größe oder Phase der Kundenbeziehung.2

Omnichannel heute und seine Historie

Vor einigen Jahrzehnten hatten Anbieter unterschiedliche Sales Organisationen etabliert, um Kunden in spezifischen Marktsegmenten zu betreuen. Für die besonders wichtigen Kunden zum Beispiel eine Key Account Management Organisation, für die regionalen Kunden eine Flächen Vertriebsorganisation und für kleine Kunden eine Partnerorganisation. Man ging davon aus, dass die Bedürfnisse in jedem Segment identisch bzw. vergleichbar sind und dass sich die jeweiligen Kundengruppen an die vom Anbieter gesetzten Grenzen halten und mit den ihm zugewiesenen Ansprechpartner ihre Geschäftige tätigen. Man sprach von einem Multichannel Ansatz.

Im Zuge der Internationalisierung und Globalisierung weichten jedoch diese Grenzen immer mehr auf. Kunden begannen dort zu kaufen wo sie den leichtesten Zugang haben und wo sie das beste Angebot erhalten. Kunden sind und waren zu diesem Zeitpunkt immer schwieriger zu steuern. Daraus entwickelte sich der Omnichannel Ansatz, der einem Kunden, egal wo er mit dem Anbieter in Kontakt tritt, ein durchgängiges und preiskonsistenten Angebot erfährt. Gut organisierte und digitalisierte Einkaufsorganisationen konnten Inkonsistenzen im Angebot des Anbieters mit zum Teil wesentlichen Vorteilen in den Einkaufsbedingungen nutzen.

COVID im Jahr 2020 hat diese Veränderung abermals weltweit beschleunigt. Anbieter, die schon einen Onmichannel Ansatz mit einer digitalen eCommerce Lösung etabliert hatten, waren die klaren Gewinner dieser für alle unvorhergesehenen Situation.

Auch die Erwartungshaltung der Kunden im Hinblick auf die Durchgängigkeit und Konsistenz des Angebots an allen existierenden Kontaktpunkten eines Anbieters hat sich verändert, sodass man heutzutage bei einem Omnichannel Ansatz jeden einzelnen Kontaktpunkt als Channel bezeichnet.

Abbildung 2: Entwicklung der Kundenerwartung im Hinblick auf die Anzahl der Kanäle zur Kommunikation mit dem Anbieter

Untersuchungen haben ergeben, dass die Erwartungshaltung der Kunden, über mehrere Kanäle mit dem Anbieter in Kontakt zu treten, über die Jahre 2016 bis 2021 zugenommen hat (Abbildung 2). 72 % der B2B-Unternehmen, die über sieben oder mehr Kanäle verkaufen, ihren Marktanteil in der Phase der Pandemie ausgebaut haben.

Es reicht jedoch nicht aus, nur Omnichannel anzubieten. B2B-Käufer haben eine genaue Erwartungshaltung an einen Omnichannel-Ansatz. 78% der Befragten erwarten eine Leistungsgarantie bei einer Transaktion in Form einer 100%-igen Rückabwicklung und Zahlungserstattung. Mit 74 % war die visuelle Darstellung des Produktes oder der Leistungserbringung in digitaler Form (online) die zweithäufigste Nennung. Die Möglichkeit auf allen Kanälen zu kaufen, die direkte Interaktion mit dem Kundenservice und eine positive und durchgängige Erfahrung auf allen Kanälen waren mit 72% die dritthäufigste Nennung.

Abbildung 3: Kundenseitige Anforderungen an einen Omnichannel-Ansatz

Zusätzlich bestand die Forderung, dass alle 5 Anforderungen gleichzeitig für ein positives Kundenerlebnis umgesetzt sein müssen. Kunden sind auch sehr schnell bereit zu wechseln, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden.

Eine weitere Erkenntnis ist, das Einkäuferteams heutzutage aus bis zu 20 Mitgliedern bestehen können, von denen sich jedes auf Information stützt, die sie sich durch ein Self-Service-Einkaufserlebnis gewonnen haben. Infolgedessen gibt es ein hohes Maß an Vielfalt, wie eine Einkaufsorganisation an einen Vertragsabschluss herangeht. Dies macht die traditionellen Engagement-Strategien eines unwirksam.

Omnichannel in der Zukunft

Anstatt den Omnichannel-Anforderungen Ihrer Kunden nachzukommen, müssen B2B-Organisationen der Zukunft Vertriebschancen in „Echt-Zeit“ antizipieren und planen können. Was sind die Möglichmacher dafür und wie müssen diese eingesetzt werden?

Abbildung 4: Möglichmacher einer Vertriebsorganisation zum Antizipieren von Vertriebschancen in “Echt-Zeit”

1- Omnichannel-Expertise

Eine Omnichannel-Orgnisation muss in der Lage sein, über mehrere und gleichzeitige Vertriebskanäle hinweg mit verschiedenen Interessenvertretern (=Buying Center) zusammenzuarbeiten. Sie muss darauf vorbereitet sein, dass sich die Präferenzen in den Geschäftsphasen und in dem Kundenbeziehungszyklus ändern. Die Organisation der Zukunft muss in der Lage sein, überall dort an Kunden zu verkaufen, wo der Kunde erwartet, mit ihr in Kontakt zu treten, zu interagieren und Geschäfte zu tätigen!3

Die Bereitstellung von positiven Erlebnissen über die richtigen Kanäle wird dabei immer wichtiger. Da jedoch auf Seiten des Kunden verschiedene Interessengruppen in verschiedenen Phasen des Kaufprozesses involviert sind, benötigen Customer-Facing Mitarbeiter des Anbieters sehr spezifische und aktuelle Information zu jedem spezifischen Customer Touch Point. Das Finden und Aufbereiten dieser Information kann auf Grund der Vielfalt, der Komplexität und der Dynamik von einer traditionellen Salesperson nicht geleistet werden. Daher empfiehlt Rightsourcing die Definition einer neuen Rolle – die des Vertriebscoaches. Diese Coaches haben Zugriff auf detaillierte Daten und nutzen Tools mit KI-Analysefähigkeiten, um festzustellen, welche Informationen und Interaktionen am effektivsten sind, um bestimmte Zielgruppen zu erreichen. Es besteht die Notwendigkeit, die Beurteilung der Kontaktpunkterfahrungen aller Interessenvertreter über die komplette Customer Decision Journey wahrzunehmen und dahingehend in „Echtzeit“ zu beeinflussen (Abbildung 5), dass an jedem Punkt Mehrwehrt generiert und ein positives Erlebnis generiert wird.4

Abbildung 5:Interaktionspfad zwischen Anbieter und Abnehmer in einer Omnichannel Organisation (Quelle Gartner 2021)

In einem ersten Schritt sind derartige Ansätze heute schon verfügbar. Rightsourcing bietet intelligente Services an, die Aufschluss darüber geben mit welchen Themen, welche Personen und zu welchem Zeitpunkt sich potenzielle Zielunternehmen beschäftigen. Wir nennen diesen Service SMART Customer Intelligence. Ähnliche Services sind für die Wettbewerbsbeobachtung (SMART Competitor Intelligence) und zur Leadgenerierung verfügbar (SMART Targeting).

2- Mehrwert zählt

Vieles ändert sich in der Zukunft, das Generierung von Mehrwert bleibt eine Konstante. Konzentrieren Sie sich auf die Bereitstellung von Mehrwert (=Value) aus Kundensicht. Mehrwert setzt sich aus inhaltlichem und funktionalem Nutzen, aus emotionalem und psychologischen Nutzen und aus wirtschaftlichen Nutzen zusammen. An jedem Kontaktpunkt mit den Interessengruppen kann sich ein Anbieter differenzieren und somit Mehrwert schaffen. Doch Vorsicht – jede Differenzierung hat seinen Lebenszyklus! D.h., das was gegenüber dem Wettbewerb heute einen Mehrwert darstellt, kann morgen schon nur noch Mittelmaß sein.

Der Vertrieb innerhalb der Omnichannel Organisation muss eine beratende Denkweise entwickeln – integrierte Lösungen anbieten, maßgeschneiderte Wertversprechen erstellen und individuelle Preismodelle entwickeln. Die erforderlichen Kernkompetenzen der Salespersonen sind Lösungsverkauf und Account-Planung über den gesamten Kundenbeziehungszyklus.

3- Ständig lernende Organisation

Eine Omnichannel Organisation muss die Fähigkeit besitzen, ständige Veränderungen zu bewältigen. Die Zunahme digitaler Interaktionen wird zu einer stärkeren Interdependenz von Menschen, Prozessen und Technologie führen, die traditionelle Vertriebsmodelle mit der Zeit unzuverlässiger machen wird. Um im Geschäft zu bleiben bzw. den Umsatz zu steigern, müssen das Vertriebsmanagement anpassungsfähige Omnichannel Organisationen entwickeln, die digitale Interaktionen permanent optimieren. Enabler dafür sind unter anderem Technologien wie Data Analytics, Software Roboter, Robot Process Automation und NLP. Auch die Ausbildung einer Omnichannel Orgnisation muss auf ein anderes Level gehoben werden. Lernen ist erfolgreicher, wenn es individualisiert und erfahrungsorientiert statt breit angelegt ist. Dadurch wird sichergestellt, dass sich Mitglieder einer Omnichannel Organisation auf spezifische Qualifikationslücken konzentrieren und das Gelernte auf reale Situationen der Kundeninteraktion anwenden können.

Untersuchungen von McKinsey zeigen, dass die meisten Unternehmen etwa die Hälfte ihrer Vertriebsmitarbeiter umschulen und somit wichtige Lücken in den Kernrollen Ihres operativen Handels schließen müssen.3

Abbildung 6: Anzahl an Vertriebsmitarbeitern in % eines Unternehmens mit den richtigen Fähigkeiten, um in den kommenden Jahren erfolgreich zu sein. (Quelle Mckinsey Januray 2022)

Agile Methoden, wie Design Thinking können dabei in der Konzeptentwicklung für ein integriertes Ausbildungskonzept helfen, schnell und zielgerichtete Ergebnisse zu erzielen. Einige erfolgreiche Unternehmen folgen dem Grundsatz “Celebrate unlearning and relearning”. Diese sind der Ansicht, dass man nicht vollständig vorhersagen kann, was die Zukunft bringen wird. Daher muss ein System implementiert werden, das zum Aufbau einer Lernkultur beiträgt – schonungslose Projekt-Analyse im Nachgang, Ermutigung zum Dissens, zum schamlosen Stehlen und Wiederanwenden.5 Die klare Botschaft lautet: “Investieren Sie nicht in Ausbildungsaktivitäten, wenn Sie kein klares Engagement der Mitarbeiter sehen und keine Möglichkeit, die nachhaltige Wirkung im Business zu messen”.

Rightsourcing Beitrag

Rightsourcing hat sich auf die Konzeptimplementierung, Organisationsentwicklung und Mitarbeiter-ausbildung in den Bereichen Sales und Marketing vor dem Hintergrund der Automatisierung und Digitali-sierung spezialisiert (Abbildung 7). Nutzen Sie unsere Plattform (rightsourcing-gmbh.com) mit zahl-reichen kostenfreien Self-Assess-menttools, um Ihren individuellen Startpunkt und Ihre individuelle Richtung zur Implementierung eines einzigartigen Omnichannel-Erlebnis zu starten.

Abbildung 7: Rightsourcing Ausbildungs-Approach (Auszug) für eine ständig lernende Organisation

Nutzen Sie unsere Plattform (rightsourcing-gmbh.com) mit zahlreichen kostenfreien Self-Assessmenttools, um Ihren individuellen Startpunkt und Ihre Richtung der digitalen Transformation zu finden.

Quellen:

1. Arora, A., Harrison, L., Lun Plotkin, C., Magni, M., Stanley, J., B2B Pulse – Global Edition, The new B2B growth equation, McKinsey & Company, February 2022

2. Blum, K.: Future of Sales 2025: Why B2B Sales Needs a Digital-First Approach, Gartner, September 2020,<https://www.gartner.com/smarterwithgartner/future-of-sales-2025-why-b2b-sales-needs-a-digital-first-approach?utm_campaign=RM_GB_2022_SLSL_C_NT1_E1ALL&utm_medium=email&utm-_source=Eloqua&cm_mmc=Eloqua-_-Email-_-LM_RM_GB_2022_SLSL_C_NT1_E1ALL-_-0000 > (Zugriff am 20.4.22)

3. Harney, M., Ketola, L., Naik, K., Probst, N., Reis, S.: Building next-generation B2B sales capabilities, McKinsey & Company, January 2022

4. Anand, K., The Chief Sales Officer, Improve the Buyer Experience Through Multithreaded Engagements, Gartner, First Quarter 2022

5. Chandele, T., The Journey to become a Learning Organization, The Coca-Cola Company, <https://www.shrm.org/executive/resources/people-strategy-journal/fall2020/pages/feature-chandele.aspx > (Zugriff am 22.4.22)

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